Hoe kom je tot een missie die medewerkers motiveert en die klanten enthousiasmeert? Dat is de centrale vraagstelling van deze blog. In de periode dat ik leiding mocht geven aan Blauw Research heb ik, samen met de andere partners van Blauw, talloze strategische sessies meegemaakt. We lieten ons inspireren door verschillende goeroes op dit vlak, zoals Jim Collins, Verne Harnish en Simon Sinek. We haalden experts in huis die ons hielpen met de strategische richting en de positionering in de markt. Vaak waren we na een paar heidagen zelf best tevreden met het resultaat. De website werd aangepast en we presenteerden vol trots onze missie aan collega’s en klanten. Daarna gingen we weer over tot de orde van de dag. Het enthousiasme over de missie verdween betrekkelijk snel naar de achtergrond. Het kwam vaak amper tot leven bij medewerkers of klanten. Blauw is hierin geen uitzondering. Er zijn maar weinig bedrijven die het lukt om een missie echt tot leven te brengen. Hieronder beschrijf ik een methode gebaseerd op de dynamiek van enthousiasme (zie ook “De Enthousiasme Trilogie; Flame Flow, Flood”). Ik neem hierbij het enthousiasme van klanten en medewerkers als uitgangspunt om te komen tot een aansprekende missie, die vervolgens structureel door dit enthousiasme wordt aangewakkerd. Een bedrijfscase van Activo, een softwarebedrijf gespecialiseerd in bezoekersregistratie, maakt duidelijk hoe dit werkt in de praktijk. Maar eerst een voorbeeld van een ander bedrijf met een aansprekende hogere doelstelling.
De hogere doelstelling van Tesla
Wanneer duidelijk is wat de hogere doelstelling is van een organisatie, dan vormt dit het fundament van alle belangrijke beslissingen. Het bepaalt welke mensen worden aangenomen, hoe de strategie wordt vormgegeven en op welke manier intern en extern wordt gecommuniceerd. Dat kan soms tot beslissingen leiden die tegenstrijdig lijken met het commerciële bedrijfsbelang. Zo heeft Tesla een duidelijke maatschappelijke missie. Het is haar hogere doelstelling om de transitie naar duurzame energie te versnellen. Tesla investeert daarom veel in onderzoek naar betere batterijen en andere duurzame innovaties om de transitie naar elektrisch rijden kunnen versnellen. Dat het bedrijf deze missie serieus neemt blijkt uit een blog van Elon Musk op 12 juni 2014, waarin hij aankondigde dat al hun patenten vanaf dat moment voor iedereen beschikbaar waren. Door het vrijgeven van deze patenten kunnen andere bedrijven op de kennis van Tesla voortbouwen en komt een duurzame energietransitie dichterbij. Tesla laat hiermee zien dat het bedrijf durft te handelen volgens de beschreven missie, zelfs als dit hun concurrentiepositie en directe commerciële belangen schaadt. Op de lange termijn hoeft de missie overigens helemaal niet tegenstrijdig te zijn met het commerciële bedrijfsbelang. Een bedrijf dat vanuit een duidelijke missie handelt creëert enthousiasme onder medewerkers en klanten. Medewerkers raken intrinsiek gemotiveerd en klanten, die de missie een warm hart toedragen, worden superpromoter. Deze klanten delen hun enthousiasme over het bedrijf en trekken hiermee nieuwe klanten aan. Meer hierover in De Superpromoter.
Flame = Missie + Enthousiasme
Hierboven is al voorzichtig een link gelegd tussen de missie van het bedrijf en het enthousiasme van klanten en medewerkers. Op deze relatie wil ik graag wat verder ingaan. Onder een uitgewerkte missie ligt namelijk iets wat nog wezenlijker is. Ik noem dat de Flame. Het is het krachtige, maar tevens ongrijpbare fundament van de missie en de bron van het enthousiasme. De Flame is vergelijkbaar met de Olympische vlam, het vuur dat wordt ontstoken tijdens de openingsceremonie van de Olympische Spelen en tijdens het hele toernooi blijft branden. Als een beschrijving van een missie enthousiasme oproept bij management, medewerkers en klanten dan is het gelukt om deze Flame te benaderen. Zonder enthousiasme blijven begrippen als missie, visie en kernwaarden slechts levenloze begrippen op papier. Om te komen tot een aansprekende missie is het daarom zinvol om het enthousiasme van medewerkers en klanten als uitgangspunt te nemen. Als na een bepaalde periode het enthousiasme over een missie is weggezakt dan wordt het tijd om het weer aan te scherpen. Het is op zo’n moment zinvol om opnieuw op zoek te gaan naar het aanwezige enthousiasme bij klanten en medewerkers of wellicht naar nieuw enthousiasme-potentieel in de markt. Welke ontwikkelingen, innovaties of toekomstbeelden wekken nieuw enthousiasme op? Een kenmerk van enthousiasme is namelijk dat het altijd in beweging is. Als duidelijk is waar het (hernieuwde) enthousiasme ligt kan de missie weer in lijn worden gebracht met de Flame. In het ideale geval houdt een organisatie structureel voeling met deze dynamiek, zodat ze continu vanuit de Flame bijstuurt en de missie haar energie behoudt. Door verhalen op te halen van enthousiaste klanten en medewerkers, hierop bij te sturen wanneer nodig, en deze intern en extern te delen blijft de missie levend. In mijn blog over storytelling heb ik eerder 6 cases beschreven die laten zien hoe verhalen van klanten en medewerkers hiervoor kunnen worden ingezet. Hieronder een voorbeeld van een recent traject waar we de missie hebben aangescherpt vanuit de dynamiek van enthousiasme.
Bedrijfscase: Het beschrijven van de missie van Activo
Activo verzorgt uitnodigingstrajecten en toegangscontroles voor zakelijke evenementen en congressen. Het bedrijf ontwikkelt innovatieve toepassingen, zoals event apps, websites en digitale bezoekersregistraties. Voor eventmanagers zijn ze een belangrijke schakel voor het organiseren van een succesvol event. Het management van Activo wilde de missie aanscherpen vanuit de dynamiek van enthousiasme. Met dit doel voor ogen hebben we een strategiedag georganiseerd. Hieronder volgt een korte beschrijving van deze dag, zodat duidelijk wordt hoe zo’n aanpak eruit ziet in de praktijk.
Flame van de medewerkers
In eerste instantie zijn we op zoek gegaan naar de persoonlijke Flame van de medewerkers van Activo. Wat maakt hen, privé en op het werk, enthousiast? Wat zijn hun sterke kanten (signature strengths) en in hoeverre kunnen ze hun talenten inzetten op het werk? We begonnen met het delen van enthousiasme uit het privé leven. Er kwamen veel verschillende onderwerpen voorbij; huisdieren, reizen, muziek, familie en sport. Hiermee was de toon gezet en gingen we vervolgens op zoek naar de kernkwaliteiten van de medewerkers. Hiervoor hebben we het signature strengths model van de grondleggers van de positieve psychologie, Peterson en Seligman, gebruikt. Veel van de medewerkers van Activo zijn van nature nieuwsgierig, creatief en ze willen graag mooie dingen maken voor anderen. Er zijn uiteraard ook onderlinge verschillen. Sommige worden enthousiast van het organiseren van events en andere halen juist voldoening uit het ontwerpen op de achtergrond. Het werd in elk geval duidelijk dat de medewerkers van Activo werk doen dat bij hen past en dat ze hun talenten op een goede manier kunnen inzetten om samen in Flow te komen. De contouren van een gezamenlijke Flame werden hier al zichtbaar. Voordat we hier verder mee aan de slag zijn gegaan hebben we gekeken naar het enthousiasme van klanten.
Flame vanuit klanten
De organisatie gaat van Flame naar Flow als collega’s het vuur bij elkaar ontdekken, waarderen en aanwakkeren. Maar ook het enthousiasme van klanten speelt hierbij een belangrijke rol. Uiteindelijk wordt namelijk iedereen blij van een enthousiaste klant. Toch wil dat nog niet zeggen dat elke vorm van klant-enthousiasme in lijn ligt met de Flame. Sommige klanten zijn misschien enthousiast over een afgedwongen korting of doordat aan een onredelijk gestelde eis toch is voldaan. Het enthousiasme van de klant loopt dan niet synchroon met de Flame van Activo. Om een beeld te krijgen van het enthousiasme van klanten heeft Ivo Willemsen, directeur van Activo, per mail aan klanten gevraagd waarom ze ervoor kiezen om zaken te doen met Activo. Het was mooi om te zien dat alle klanten binnen enkele dagen reageerden en een bijzonder positieve terugkoppeling gaven. De reacties stonden vol met complimenten over de innovativiteit, het meedenken of de professionaliteit van de medewerkers. De meeste reacties lagen in lijn met het enthousiasme van de medewerkers en het werd duidelijk dat sommige uitspraken de kern van de Flame van Activo raakten.
Flame vanuit organisatie perspectief
Nu er een beeld was gevormd van de Flame van klanten en medewerkers zijn we aan de slag gegaan met de kernwaarden vanuit het perspectief van de organisatie. Vanuit ruim 200 voorgeselecteerde mogelijke kernwaarden, werden woorden geselecteerd die passen bij de Flame van het bedrijf. Dynamisch, klantgericht en hulpvaardig waren termen die naar boven kwamen. Deze begrippen passen goed bij de verhalen die de medewerkers delen over het bedrijf in hun privé omgeving. Iets waar we eerder op de dag specifiek bij hadden stilgestaan. Met trots werden er verhalen gedeeld over momenten waar er bij een groot event iets mis dreigde te gaan en hoe alles door extra inzet en samenwerking tot een goed einde werd gebracht. Er werd verteld over complexe projecten die op een intelligente manier werden ingericht, zodat het event voor klanten soepel verliep. De betrokkenheid van medewerkers, die zelfs op zondag bereikbaar waren als het nodig was, werd aangehaald. Alles om ervoor te zorgen dat de events een succes werden en dat die eventmanagers optimaal werden ondersteund. Aan het energieniveau van de groep was duidelijk af te lezen dat deze verhalen gingen over de Flame van het bedrijf.
Missie van Activo
Door de voorgaande oefeningen ontstond een palet aan beschrijvingen vanuit de Flame van de medewerkers en het enthousiasme van klanten. Kernwaarden en verhalen, die passen bij de Flame vanuit het perspectief van de organisatie. Hoogste tijd om vanuit dit palet een missie te formuleren. De medewerkers werden in groepen verdeeld en gingen aan de slag. De opdracht was om in een kort statement de missie van Activo te beschrijven. Waar staat het bedrijf voor en waar willen de medewerkers voor gaan? Uiteindelijk kwamen de groepen weer bijeen om hun eerste ideeën met elkaar te delen. De beschrijvingen vertoonden veel overeenkomsten. Er was dus al een gezamenlijk beeld gecreëerd. Het werd duidelijk dat Activo niet zozeer een merk of een organisatie hoeft te zijn die overal op de voorgrond treedt. Het is eerder een bedrijf dat haar klanten ontzorgt en groeit dankzij positieve verhalen in de markt. Activo zorgt er op de achtergrond voor dat een evenement soepel verloopt. De eventmanagers (de directe klanten van Activo) mogen hiervoor de complimenten in ontvangst nemen van hun opdrachtgevers en de bezoekers. In een tweede ronde zijn er nieuwe groepen gemaakt en werd de missie verder aangescherpt. Uiteindelijk is, na een plenaire discussie, de volgende verwoording verkozen:
“Activo is de stille motor in de eventbranche die organisaties ontzorgt door het bieden van betrouwbare en op maat gemaakte event-management oplossingen.”
Het beeld van een stille motor, die op innovatieve wijze ontzorgt, past goed bij de Flame van de medewerkers, bij het enthousiasme van klanten en bij de kernwaarden van het bedrijf. De pay-off gebaseerd op deze missie: “Activo de stille motor van de eventbranche”, stond de volgende dag al op de website.
Het vervolg; aanwakkeren van de missie
De uitkomst van de strategiedag van Activo is een missie die in lijn is met de Flame van medewerkers en klanten. Omdat de medewerkers deze missie zelf hebben opgesteld is er automatisch een breed draagvlak, en vormt het een goede basis om richting te geven aan de toekomst van het bedrijf. Het vormt het fundament van strategische keuzes, personeelsbeleid, marketing en grote investeringen. Maar hiermee is Activo er nog niet. Om de missie levend te houden en de Flame te verspreiden moet er meer gebeuren. Het is belangrijk om de missie te toetsen bij klanten en voor te leggen aan de medewerkers die niet bij de strategiedag aanwezig konden zijn. De missie kan aan de hand van de feedback nog worden aangescherpt. Als de missie eenmaal definitief is vastgesteld dan is het zaak om structureel Flame verhalen van klanten en medewerkers op te halen en te verspreiden. Door klant- en medewerker-enthousiasme structureel een plek te geven komt de organisatie in Flow en wordt de missie continu aangewakkerd. Klant- en medewerker-verhalen die exemplarisch zijn voor de missie kunnen zowel intern als extern een rol krijgen. Intern bijvoorbeeld als onderdeel van een periodiek overleg en extern bijvoorbeeld in de vorm van referenties. Het is aan Activo om het enthousiasme over de missie levend te houden. Een ding is na deze dag wel duidelijk geworden. Aan een gebrek aan Flame van de medewerkers of een tekort aan enthousiaste klanten zal het niet liggen.
Tot slot
In deze blog heb ik duidelijk willen maken dat enthousiasme een centrale plaats verdient bij strategievorming. Te lang hebben bedrijven vanuit een ivoren toren hun missie bepaald. Zo’n missie wordt dan een vlag die, door gebrek aan wind, aan de mast blijft plakken. Zo’n leuze zet niets in beweging. Het enthousiasme van management, medewerkers en klanten samen is de wind in de zeilen van een succesvolle strategische koers. Het vormt het fundament voor de missie en het zorgt ervoor dat het vuur blijft branden. De Franse schrijver, Honoré de Balzac, schreef bijna 200 jaar geleden de woorden “Man dies for the first time the day he loses his enthusiasm”. Het is mijn overtuiging dat hetzelfde voor een missie geldt.